风声君：谷爱凌能救得了安踏吗？

lameihua

　　1

　　冬奥会落下帷幕，但谷爱凌热度不减。

　　伴随着谷爱凌一同登上冠军领奖台的，还有她穿在身上的安踏羽绒服。

　　夺冠之后，谷爱凌以迅雷不及掩耳之势席卷各大媒体，其代言所具备的商业价值水涨船高。

　　早早签约谷爱凌，押中黑马的安踏体育也毫无疑问成为谷爱凌夺冠背后的最大赢家。

　　在2019年年底之前，谷爱凌还远非如今的“顶流”，只有1家赞助商。

　　而安踏体育在这时就早早签约了谷爱凌：“我们在19年底就已经签约了谷爱凌，可以说是签约的很早。谷爱凌是能够帮助安踏实现品牌年轻化，吸引年轻消费者的年轻代表。”

　　安踏的眼光属实不错，投中了“潜力股”。

　　2021年前，谷爱凌的签约合作费用还处于100万美元级别，夺冠后已经迅速上升至税后逾250万美元。

　　换言之，安踏仅花费了不到目前价格的一半，就早早签下了谷爱凌，而且伴随着谷爱凌的成功迅速获得一波曝光度，可谓是“低买高赚”。

　　安踏体育又一次“出圈”了。

　　早在冬奥会的开幕式上，身着安踏羽绒服入场的中国代表团们就已经帮助安踏体育吸了一波粉丝。

　　谷爱凌夺冠后，安踏更是第一时间制作海报投放微信朋友圈广告，借着冬奥会的东风进一步扩大品牌影响力。

　　在玩体育营销打造品牌这件事上，安踏向来是一把好手。

　　而安踏与体育赛事的“不解之缘”，还要从安踏这个企业的“基因”说起。

　　2

　　自安踏成立之初，就种下了品牌营销的“基因”。

　　安踏的成立要回溯到1991年，创始人丁和木、丁世忠父子所在的晋江村里有不少人通过做运动鞋的代工厂“发家致富”。

　　眼见同乡都通过生产鞋子发了财，丁和木与丁世忠也动了心思，但不同于村里其他人通过代工厂小富一笔“安于现状”，丁家父子瞄准的，是空缺的中低端市场。

　　此时知名的运动品牌尚只有adidas、nike，价格高昂，中低端品牌尚且空缺。

　　比起纯做代工的“体力活”，打造一个自有品牌的梦想虽然遥远，但也并非遥不可及。

　　丁家父子敏锐地嗅到了其中的商机，一合计决定双管齐下，儿子谋发展，以自有品牌的产品北上赴京城，一家一家店推销。

　　父亲守江山，在老家为人代工，即使谋发展不成也不愁温饱。

　　自有品牌取名“安踏”，内含“安心创业，踏实做人”之意。

　　丁和木与丁世忠对自有品牌的打造也确实有了回报。

　　1997年，金融风暴席卷了整个亚洲，在国际系统性危机之下，晋江为“洋品牌”打工的家庭鞋坊近乎全军覆没，而早早在北京扎了根的安踏则凭借着自主品牌成功幸存。

　　撑过了金融危机的安踏，迅速成为鞋业里极具经验的佼佼者。

　　1999年，尝到自主品牌“甜头”的安踏决定在品牌打造上更进一步，斥资300万把广告植入到央视的黄金时段，更是下狠心拿出全年利润的20%“放手一搏”，签约孔令辉作为代言人。

　　这种“体育明星+央视广告”的宣传模式，尚属首例。

　　安踏赌赢了。

　　随着孔令辉的背书和央视黄金时段的大力宣传，安踏品牌的国民知名度越来越高。

　　在品牌的扩张之下，安踏的销售额也成倍暴涨，营业额迅速从2000万翻了10倍，扩张至2个亿。

　　有了在体育界搞营销经验的安踏，开始和各类大型体育赛事与体育明星进行深度绑定，不断“抱赛事大腿”刷新存在感。

　　2004年，安踏加盟CBA，成为CBA运动装备的独家合作伙伴。

　　3年之后，安踏在签约网球明星郑洁之后，又进军NBA，与NBA球星斯科拉达成合作。

　　到了2009年，安踏又向奥运会发起冲刺，投入巨资与奥委会签约，成功成为奥委会夏奥会和冬奥会体育服装品类的赞助商，并设计了“龙服”作为中国代表团的领奖服。

　　8年之后，合约到期，安踏再一次与奥委会成功续约官方合作关系至2024年，这一次，安踏更是获得了2022年冬奥会的赞助权。

　　二十年的品牌打造与赛事积累，安踏终于陪着中国运动员一起登上了领奖台。

　　作为一家中国品牌，安踏手握二十余支国家队资源，已然把CCTV5打造成了“晋江频道”，做到了体育界品牌宣传的极致。

　　3

　　然而，即使在打造品牌上属实有一套，安踏在“农村包围城市”这条路上，却还是难以跨越“品牌定位”的壁垒。

　　中端品牌与高端品牌之间从来都有着天然的距离。

　　高端品牌初期难以推广，但一旦受到认可，在发展成熟后品牌下沉往往易如反掌，可以快速生成第二增长曲线。

　　而中端品牌虽然在推广初期可以快速扎根二线和三线城市，但受限于品牌调性，品牌高端化极为不易。

　　在经过“体育明星+央视广告”的一波迅速扩张之后，安踏在二三线城市的布局已然“扩无可扩”。

　　但是，进入一线城市却难以突破adidas、nike这类知名国际运动公司的阻碍。

　　在增长忧虑之下，安踏做出了一个极其大胆的决定：收购高端品牌，通过改良打造运营不佳的高端品牌直接进入上游。

　　2009年，安踏斥资三个多亿收购了斐乐80%的股权，此时的斐乐还在百丽集团的手中，业务亏损严重，2007年净亏损逾500万元。

　　安踏花费了诸多精力打造斐乐品牌：转变销售渠道，将经销转为直营以求提升品牌把控力；转变定位为时尚品牌，客群回归二三十岁的年轻人定位……

　　丁世忠搞品牌打造也着实有一套，不同于百丽在斐乐上的“竹篮打水一场空”，安踏的投注收到了显著回报。

　　一番大刀阔斧的调整之后，斐乐在安踏手上交出了优秀的成绩单：

　　2014年，盈利能力直线上升，扭亏为盈。

　　2016年，通过自身高定位下的高利润显著拉高了安踏毛利。

　　2019年，在收购斐乐的第十年，斐乐的营业收入占到安踏集团总营业额的近45%，几近半壁江山。

　　要知道，作为准高端品牌，斐乐的毛利率高逾70%，而主品牌安踏的毛利仅41%，刚刚超过斐乐的一半。

　　斐乐为安踏带来的巨额利润和影响力，可见一斑。

　　4

　　许是尝到了斐乐的甜头，丁世忠摩拳擦掌，开启了一路“买买买”的投资并购之路。

　　时至今日，安踏官网显示的品牌中，除主品牌“安踏”外，其余的斐乐、descente、kolon均为通过投资并购收购而来。

　　然而，与一路“买买买”相对应的，是安踏为投资并购付出的巨额现金流，一路走高的资产负债率，以及其背后的高资金压力。

　　要知道，上一个主营业务到达瓶颈，企图通过“买买买”获得第二增长曲线的公司还是苏宁。

　　苏宁通过先后投资并购PPTV、满座网、努比亚手机、龙珠TV，接盘恒大和万达，但“买买买”背后，伴随着的是一路的“卖卖卖”和“亏亏亏”，在主营业务“电商”乏力之下，苏宁也就不可避免地走上了下坡路。

　　而尝到了收购斐乐作为准高端品牌背后高收入与高毛利甜头的安踏，也不可避免地想要继续开发高端品牌，寻找继斐乐之后的“第三增长曲线”。

　　2018年底，安踏瞄中了旗下涵盖始祖鸟Arcteryx、威尔胜Wilson、萨洛蒙Salomon和颂拓Suunto一众高端品牌的Amer sports，这一次，安踏要付出的是300余亿人民币。

　　要知道，此时，安踏一年的净利润也才50多亿，净资产更是才不到200亿。

　　也就是说，安踏拿出了自己双倍的家当完成了这次收购，如果利润额没有变化，要经营个六七年才能把收购Amer sports的资本赚回来。

　　与10年前收购斐乐相比，安踏对Amer的收购可谓是“蛇吞象”。

　　毕竟，当时收购斐乐80%的股权也才花费3亿港币，即使加上后续再收购剩下二十个点股权的费用，合计也不会超过6亿港币，这不过是安踏当年“家当”的十分之一。

　　而在安踏一路高歌的“买买买”之后，为了收购远超自己家当的Amer，也着实“下了狠心”。

　　在收购Amer之前的2017年，安踏的资产负债率仅24.71%，是一家相对保守的公司。

　　而到了全面收购Amer之后的2020年，安踏的资产负债率已然翻倍至50%，即使在疫情结束后的2021年也已然保持在46%的高位。

　　相比于同业李宁、特步30%-40%的水平，考虑到安踏在过去资产负债率始终保持在较低水平的保守打法，安踏为了收购Amer，属实承担了较高的资金压力。

　　好在，不同于苏宁战略并购方针之下从电商渠道向相关赛道试水转型的“跨界”，安踏专注于体育用品的扩张，单聚焦于自己已经经营了30年的赛道，赢面也确实相对更大。

　　2019年，安踏的营业收入高达340亿人民币，这比同业的特步和李宁在2019年的营业额之和还要高。

　　2020年，即使在疫情的影响下，安踏集团的营业收入相较于2019年仍然实现了近5%的增长，全年营业收入达到355亿人民币。

　　虽然研发投入上相较于adidas、nike落了下乘，但好在通过大笔营销费用紧抱赛事大腿的安踏，显然也收到了品牌知名度带来的营业额回报，在国产运动品牌上做到了一马当先，也算是基本盘稳固。

　　5

　　但是看似稳固的基本盘之下，是暗藏的产品焦虑。

　　在通过“抱体育赛事”大腿宣传打造品牌之外，安踏高营销费用和低研发投入带来的弱产品技术和令人存疑的产品创新能力，无一不是隐患。

　　虽然安踏通过收购覆盖了高端和准高端品牌，但自身的主营业务一直以来走的都是“农村包围城市”的路线，主营战场是二三线城市，由于客群定位的原因，安踏对产品技术和产品创新的重视程度确实较为有限。

　　在2018年时，就有媒体爆料安踏旗下部分产品的专利申请和产品研发涉嫌抄袭，直接导致安踏当年收入损失近800万元。

　　抛开外观设计不谈，产品技术也是安踏一项较为明显的短板，与nike和adidas呈现明显差距。

　　不仅基础落后，在用来追赶产品技术的研发投入上，安踏的投入也十分有限。

　　2020年，nike和adidas的研发投入比高逾7%，而安踏的研发投入比仅约2.5%，不仅远远落后于nike和adidas，即使与国内品牌361度的4%，和特步的2.7%相比，安踏也属实落了下乘。

　　虽然安踏成功玩转了体育赛事营销，但有完美日记借小红书等KOL营销打造的市值一夕轰塌的案例在先，通过营销手法和品牌宣传赢来的天下，或许早晚要还回去。

　　从这个角度看，安踏的一路“买买买”更像是自救。

　　中低端市场日渐萎靡后力不继，高端市场受限于历史品牌定位，确实难以实现农村包围城市的目标。

　　种种限制之下，安踏只能通过收购，向高端市场扩张自救。

　　要么投资并购，成则冲破品牌定位的桎梏，但也需要承担像苏宁一样竹篮打水一场空的风险。

　　要么守着日渐萎靡的中低端市场，能够守住自身的资产，却也必须要面对像鸿星尔克一样随市场后力不继的行业问题。

　　垒土之妙，九仞之积。无本之木，岂能茂盛？

　　抱赛事大腿稳住基本盘，搞投资并购寻求高端市场增长，从发家伊始，“品牌营销”四个字就根深蒂固地写在了安踏这个企业的基因里。

　　然而，强劲增长的营业额的背后，是无法被忽视的产品创新和技术短板。

　　完美日记市值的崩塌已然表明，没有足够产品力支撑的营业收入，或许只是一场镜花水月空中楼阁。

　　千亿市值之下，消费品却终究要回归产品本身。

　　在发展产品创新和技术，垒起真正稳固的基本盘这条路上，安踏还有很长的路要走。