戍天九思：国家“元宇宙计划”出台，数字化转型风口来了！

lameihua

　　1月12日，国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》。这是国家第一个数字经济发展五年规划，也可以说中国国家的元宇宙计划！规划明确提出：到2025年，数字经济迈向全面扩展期；到2035年，数字经济将迈向繁荣成熟期。说明“十四五”将是数字化转型的风口，以后将是智能化转型的风口，抓住转型的风口猪也会飞起来！

　　国家元宇宙计划展示了什么样的机遇？

　　《“十四五”数字经济发展规划》将全面打开数字经济增长的天花板，“十四五”将是数字化转型的风口，对企业和个人来说，机遇无处不在，搭上国家大力发展数字经济的顺风车，就顺风顺水。

　　首先，机遇就在数字经济发展目标中。规划明确提出：到2025年，数字经济迈向全面扩展期，数字经济核心产业增加值占GDP比重由2020年的7.8%提高到10%。同时，提出五大具有目标：数据要素市场体系初步建立；产业数字化转型迈上新台阶；数字产业化水平显著提升；数字化公共服务更加普惠均等；数字经济治理体系更加完善。特别是明确提出“数据确权、定价、交易有序开展”，意味着数据就是石油、点数成金的时代来了！

　　第二，机遇就在当前我国数字经济发展的问题中。规划指出：“十三五”时期，我国推进数字产业化和产业数字化取得积极成效。但是，我国数字经济发展也面临一些问题和挑战：关键领域创新能力不足，产业链供应链受制于人的局面尚未根本改变；不同行业、不同区域、不同群体间数字鸿沟未有效弥合，甚至有进一步扩大趋势；数据资源规模庞大，但价值潜力还没有充分释放；数字经济治理体系需进一步完善。归纳起来就是：数字经济发展不平衡、不充分、不规范。机遇往往隐藏在问题中，痛点变爽点，小问题就是小机遇，大问题就是大机遇！

　　第三，机遇就在优化升级数字基础设施中。规划提出三大举措：①加快建设信息网络基础设施。提出建设高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控的智能化综合性数字信息基础设施。②推进云网协同和算网融合发展。提出加快构建算力、算法、数据、应用资源协同的全国一体化大数据中心体系，布局全国一体化算力网络国家枢纽节点，加快实施“东数西算”工程等重大举措。③有序推进基础设施智能升级。

　　第四，机遇还在数字产业化、产业数字化和数字治理中。

　　第五，机遇还在有效拓展数字经济国际合作中。

　　所有企业都应该用数字化重做一遍

　　2020年9月29日，马云在海南参加2020中国绿公司年会上预言：未来十年，是传统行业推进数字化的最后十年。如果今天不准备变革，十年后我相信你一定是数字脱贫的对象。数字技术将重新定义生产制造，重新定义零售，重新定义技术，重新定义生产资料和一切，甚至很快这个技术将会引发全社会的所有生产关系的变革。

　　前些年，有一句很流行的话：“所有的企业都应该用互联网的方法重做一遍”。现在，互联网的浪潮还没有退去，数字化又来了，所有的企业都应该用数字化重做一遍。为什么？

　　因为信息化的核心是互联网，强调的是信息互联互通。而数字化则要深入得多，数字化的核心是人工智能，它强调的是用数字来驱动整个世界的变革。

　　一家企业，该怎么把几十年甚至上百年积淀下来的业务系统搬到数字世界里？这不是一道选择题，而是一道必答题，答错了、答慢了，都是在后退。

　　数字化时代，我们都知道，游戏规则变了，不是简单引进人才和新技术、新设备，就能完成数字化转型。

　　我们也知道，数据成了新的能源，不是我们没有数据，而是我们不知道怎么采集数据，治理数据，挖掘数据。

　　我们还知道，人和组织也必须跟着变，否则就像是马车夫突然要驾驶一架飞机，是不可能抵达成功的。

　　因此，所有的企业都应该用数字化重做一遍，对企业和个人来说，既是机遇，也是挑战。

　　华为数字化转型带给我们的启示

　　麦肯锡咨询早在2016年就指出：2016年企业数字化转型的成功概率仅为20%，很重要的原因不在于数字化技术，而在于组织是否具备敏捷性和适应性。Gartner研究了企业数字化转型中的关键问题后发现：67%的企业高管关注的是数字化技术与应用，只有33%的企业高管关注战略和组织转型，但战略和组织转型才是决定企业数字化转型成败的关键，价值影响是数字化技术和应用的10倍以上。

　　华为数字化转型的成功，既得益于通信公司互联互通的技术优势，更有得益于战略和组织全面转型的综合效应，这是难得的成功探索实践，尤其值得学习借鉴。华为企业BG中国区总裁蔡英华说：“我们在全球的14个研发中心，都是基于云来协同开发的；我们在全球170多个国家和地区的分支机构也实现了有效的协同运营。”

　　特别是笔者听了华为首席信息官陶景文《华为。数字化转型必修课》之后，认为华为数字化转型给我有四点重要启示。

　　启示之一：数字化转型要从企业核心业务入手，紧紧围绕业务场景和痛点来推进。华为数字化转型的成功实践，从财经智能运营中心、到数据治理，从全球研发协同到交付服务体系，从智能工厂到企业办公系统，再到全球智能供应链系统，都是围绕企业业务场景和问题发力和展开的。

　　对华为来说，研发能力是华为的核心竞争力，也是华为数字化转型的重中之重。效率是研发的命门。因此，华为的研发网络都是着眼加强产品整个生命周期管理、提高效率。比如，手机还没做出来，研发人员就能让销售人员知道，这个手机最终是什么样子；手机卖给客户了，但出了问题，研发人员却能知道问题出在哪儿。在华为，产品的整个生命周期，包括研发、制造、营销、供应链、售后服务、财务、人力资源，等等，这些环节都能在研发的网络上协同起来。

　　为了提高研发效率，华为开发各种各样的实用工具。比如，研发手机要做跌落试验，刚开始华为用的是机械手，由机械手拿着手机一次次真实地跌落，效率很低，成本也很高。后来，华为人把它拆分了11个维度和3000多个测试用例，用计算机仿真跌落行为。现在，只要8个小时就能得出所有跌落的仿真结果， 省时省力还省钱。

　　还比如，5G毫米波技术，华为刚开始是和国外的一所大学合作的。当时这所大学是全球研究毫米波技术最领先的，它有一个得天独厚的优势就是所在城市的建筑群复杂，信号的反射、折射、吸收、穿透，各种场景都能测试到，特别适合模拟5G信号在真实场景下的应用。后来，华为研发了5G毫米波仿真测试平台，并且对它持续建模和优化。现在，华为的仿真系统完全不需要真实的城市环境，只需依靠云计算、超算中心，就能把复杂的城市环境，直接模拟出高清的3D地图。这样，就极大地加快了研发进程。正是该仿真系统，让华为在5G毫米波研究上也领先世界。

　　提升研发网络效率。华为研发团队的数字化转型，不是为了提升某个产品、某个项目的效率，而是要在公司内部形成全流程的效率飞轮。效率飞轮建立之后，知识和能力的积累形成正向循环，研发的效率才能整体提高。比如，华为在某个国家有一批基站，外面的天线罩和里面的电路板靠得比较近，一旦渗进雨水，性能就会下降。于是，每次下雨都要去检查，很麻烦。后来，华为就研发了一些检查工具，放在天线开发的工具包里。检查工具能自动检查这个电路板和匹配外罩之间的间距。这样，就把事后处理变成了事先的研发管控。

　　在华为，研发是产品全生命周期、全流程当中，最终兜底的那个，华为把这个叫“端到端”，强调对最终结果负责。一旦对最终结果负责，研发要关注的，就必须覆盖产品的全生命周期、全流程。为此，华为还专门研发了硬件数字化的IT系统，实现了“数据同源，产生即发布”，研发过程能够实时同步调整控制，大大缩短了研发周期。

　　启示之二，数字化转型不仅要打造全量全要素连接和实时反馈的平台，而且要把业务流程数字化，特别是要把人的经验数字化。这样，就能把现实世界里的业务对象，在数字世界里建一个一模一样的模型，就像双胞胎一样，叫“数字孪生”。有了数字孪生，现实世界里很难做的事，你就切换到数字世界里去看它的孪生兄弟。

　　比如，华为打造的交付服务数字化系统，一方面把一个大业务流程分拆成小节点，通过“行为即记录，记录即数据”，然后一个一个数字化上传。另一方面，把一线经验文本化、集成化、任务化。2015年，华为就把当时全球经验最丰富的、最权威的专家全都拉回到公司来，让这些专家认真梳理任务规则，最终被搬到平台上，后来添加了一个个模块进行叠加。现在，华为的全球三大交付中心，都集成了全公司的交付经验和交付能力，能够把现场作业模式变成数字化作业模式，一线交付人员只要戴上数字化眼镜，就能调用平台的数据，识别条码，自动匹配，告诉工人这根线应该连接哪个接口，连错了它还会提醒，大大提高了交付质量和效率。

　　启示之三，数字化转型要通过解决客户的问题来解决自己的问题。在转型的过程中，当遇到自己解决不了的问题，就要思考怎么通过解决客户的问题，来解决自己的问题。

　　比如，华为做一个基站产品的供应周期优化，发现流程上有个等待和迂回的过程。产品出了车间后，会打包好送到仓库，等客户下单后，产品要再回到车间去加载相应软件、做调试，最后才发货。要简化流程，就是直接发货，让产品到了现场后，在站点自动把该用的软件加载上。但是，现场加载软件要15分钟，要增加一线工程师的工时，会遇到阻力。后来，经过改进，华为就把软件加载合并到基站启动的几十秒时间里，这样现场工程师就不会增加工时了。

　　启示之四，数字化转型要着眼客户体验和公司经营全局来整体谋划，切忌只从本部门利益考虑。有人说，数字化转型就是要降低成本、提高效率。但是，华为认为数字化转型最重要的目标是给公司创造价值。

　　比如，华为的供应链管理，不是先看成本，而是先看这个事儿能给公司赚多少钱。因为数字化转型不只是单独供应链组织或者某个流程组织的事情，必须要有全局观和系统的考虑。供应链是公司的一部分，考虑供应链的成本、效率的时候，是要放到客户体验的改善和公司收入、利润提升这个大背景下统一考虑的。

　　比如，手机生产的智能化改造问题，无疑智能化改造会大量裁员，手机生产部门利益会受损，但公司会节本增效。2014年之前，华为的一条手机生产线需要配备86个工人。通过智能工厂改造之后，现在，从物料上线到最后手机包装完成，整个流程只需要14个人，产出还有提升，现在每28.5秒产出一部手机。也就是说，今天华为工厂的生产效率是数字化智能制造推行前的6倍。

　　总之，华为的数字化转型不是为转型而转型，而是围绕企业业务场景和问题来展开推进的，一切服务于客户、服务于企业价值，这才是华为转型成功的关键。