树神彧：为什么关键岗位一定要有自己人

lameihua

　　位高权重可不是万能的哦。

　　——“我”

　　这几天，追缴明星代言费的新闻刷了屏。

　　正义虽迟，但终得彰。只是回忆骤起，又把我们拉回那疯狂时分。

　　鲜花着锦，烈火烹油，摧枯拉朽，风卷残云，似乎一夕之间。

　　其中有很多很多谜还没说清，也说不清。只知那盖棺论定坚如磐石，如一道伤口，矗立人间。

　　与其追究那些无谓过去，不如听听笔者讲上一则职场故事吧。

　　A

　　我们公司来了一位新高管。人意气风发、年轻有为，一路顺风顺水，虽比我们大不了多少，职位却比高上了很多级。

　　新高管开会时踌躇满志，宣告会给我们带来很多新变化。我们鼓掌欢迎，笑容满面，情感真挚。

　　这天，新高管交给我们部门一个研究项目。这个项目会释放出非常大的活力，但也同时有很大风险，需要谨慎管控。

　　新高管非常繁忙，新项目也只是他工作的很小一部分。同时，他虽水平不低，但必然比不上我们部门那些有丰富经验的专业人士。

　　总之，新项目的推进他只能倚仗我们。

　　我向新高管提交了一份报告，夸大了正面作用，保守估计了风险。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：任何新事物都会有风险，拒绝创新、拒绝冒险，我们不可能有进步。

　　新高管果然决定推行该项目了。

　　我们部门对此下了大力气迅速铺开，暗示合作方们加快参与，甚至必要的试点等工作都省略了。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：新高管决定的事情就要认真高效地执行，不得有借口，拖延、贻误都会有损公司利益。

　　自然，新高管对我们很满意。

　　B

　　新项目很成功，四面开花，一些风险开始冒头。

　　面对风险，我们部门在上报时措辞、数据皆降低其严重性，管理时更是睁一只眼闭一只眼。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：实践对于新项目来说非常重要，我们必须给大家以宽容和时间以做大增量，这是我公司历来宗旨。

　　新项目越做越大，激发了巨大增量，风险也开始酿就大问题。为此，新高管特地过问，希望进行管控。

　　我们部门风格依旧，粉饰危机，甩锅问题，面对膨胀的风险继续睁一只眼闭一只眼。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：革新之路必然是坎坷的，我们需要积累经验，而不是刚发芽就给它们泼凉水。

　　新项目继续膨胀，风险也越来越大，为此，新高管第二次过问。

　　我们部门开始动手管理了，但做的都是表面功夫，看起来动作很大，可根本切不到关键实处。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：这个项目是这是新高管的心血，而“一管就没”是我们部门的常态，我们必须动作谨慎、有度，不能辜负新高管对它的厚望。

　　C

　　新项目加速膨胀，风险酿就了大量问题，不仅是项目内问题，还有一大堆社会问题，影响恶劣。为此，新高管第三次过问。

　　我们部门手段突然变得雷霆霹雳起来，把和新项目相关的事物一律摁死，哪怕有些人做得确实不错，风险也全然管理得当。

　　别人问我为何如此，我义正辞严：新高管已多次批示，我们必须认真执行，况且我们早已给大家留出时间了。

　　由于过于生硬的一刀切，新项目激发了更大的问题。不仅烂账一堆，许多好账也变成了烂账，大量参与者血本无归，呼天抢地。为此，新高管第四次过问。

　　我们部门的霹雳手段依旧没变，但风格显得温柔起来，宽限也延长很多，甚至还允许极个别得到救助，一方面给大家新的错觉，使得仍有人参与进来，一方面一刀切的实质并没变。

　　同时，我们积极联系公关、保安等部门，传达新高管对于风险管控的意见，请求他们协作，让参与者不要抱怨、不要闹事。

　　别人问我为何如此时，我义正辞严：柔性管理是为了更好保障大家利益，同时管控风险是新高管一直以来的精神。另外，我们必须做好准备防止风险扩散化，保证新高管的形象不会受到损害。

　　D

　　最后，这个新项目当然一地鸡毛，牵连甚广，余波未消，众怒仍在。

　　新高管因为每个环节都有批准和参与，背负主要责任，自此失去对我们部门和一系列兄弟部门的分管权，权力大幅受损。

　　所以你猜，咱为什么要这么做？

　　而我和我们部门呢？咱只是执行方，又不参与决策，怎么追究啊。

　　想报复我们？不好意思，新高管再牛，那也是高管之一，报不报复得高管集体决定。出了问题就报复人，他以后更别想指挥人干事了。

　　噢，对了，我们还因为对新项目引发的后续问题处理得当，得到了其他高管的大力表扬哦。

　　回到题目，大家对“为什么关键岗位一定要有自己人”是不是有更直观认识了？

　　其实我们部门也很无奈呀，要是从一开始就跟新高管说，搞不得、有风险、慢慢来，他会信吗？

　　他才不会信咱呢。道理也是一样的，咱不是他自己人。

　　最后，你觉得这是个虚构故事吗？是不是感到有点眼熟呢？