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半佛仙人:我觉得那个大企业还能抢救一下

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发表于 2020-11-19 18:44:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
  1

  “大公司病”在当今已经是非常常见的企业慢性病了。

  患上大公司病后,对市场的敏锐度会降低,反应速度也会变慢;

  单位产出会降低,成本也会升高。

  更多的投入和更低的收益,这是“大公司病”的典型特征。

  严格来说,它的杀伤力并不大,并不会让一家公司迅速致死。

  但却会让这家公司在全方位都变得虚弱,并且持续失血,最终被市场淘汰。

  有点像艾滋,本身不死人,但是削弱免疫系统,死因是其他疾病。

  有趣的是,无论是科班出身的职业经理人,还是野路子闯出来的创业者,没有人不知道机构臃肿的恶劣后果,大公司病是每个人都知道的问题。

  但“大公司病”还是如约而至。

  难预防,难改善,难根治,这几乎是所有大公司在“大公司病”面前共同的窘境。

  知易行难,难上加难。

  2

  坦率的说,“大公司病”是企业发展历程中的一种必然。

  在这方面有一个非常经典的案例:

  上世纪80年代初,通用电气自上到下有4个管理层级,最基层的、在一线干活的是175个事业部。

  在事业部到总裁办公室之间只有两层管理部门,对市场有任何建议或者需求,都可以迅速上传下达,而且反应速度极快。

  以当时GE的体量来说,这个体系几乎是完美的——既有局部的强势,又能兼顾总体的统筹,而且管理成本很低。

  唯一的问题是,正因为这个体系的效率很高,所以GE得以迅速完成扩张。

  首先规模暴增的就是事业部,而随着一线人员的大量增长,原先的管理机制明显无法容纳,于是只能横向加管理者人数,纵向加管理层级。

  到了80年代末,GE公司的雇员超过了40万人,管理层级也达到了12个。

  成为不折不扣的大公司后,GE也患上了典型的“大公司病”。

  销售量在增加,业务在增长,但收益率却持续走低。

  在这个过程中,GE似乎没有做任何离奇的决策,没有战略的失误,只不过是很简单的面多了加水,水多了加面,但事情就是走向了错误的方向。

  从客观层面来讲,这是大公司的管理成本和效率成本之间难以调和的矛盾。

  如果在规模扩大后,仍然坚持维系人员结构上的扁平化,这种模式虽然沟通便利,但是管理成本会很高。

  如果一个管理部门需要对接过于大量的下属部门,管理必然会走向混乱,而且会失去重点,不知道自己应该专注于哪方面的发力。

  所以增加管理层级,用多个职能部门来分摊工作,是大体量的公司在人员架构上的必然路径。

  要么管理混乱,直接暴死。

  要么效率降低,慢慢等死。

  晚死总比早死好,万一最后活下来了呢?

  3

  我们可以看到很多小公司因为对市场的敏锐嗅觉,乘机反杀大公司的奇迹之战,但奇迹之所以是奇迹,正是因为只是个例。

  绝大多数情况下,大公司即使患上了这种“大公司病”,也比小公司更有竞争优势——小公司反应快、入场早又如何,大公司有充分的自信利用资源优势堆死具有先发优势的小公司。

  如果堆不死,我还可以直接把小公司收购了。

  脸书就是这么对付ins的。

  而且“大公司病”的问题,其实不光是在大公司有,在小公司一样屡见不鲜。

  有个段子,说一个寝室里4个人,在只有两个人能拿奖学金的时候,可以拉出10个群。

  这是因为体量太大了吗?不是,这是因人性就是有抱团和拉帮结派的需求。

  利益永远是不够分的。

  竞争无处不在,对外如此,对内也如此。

  内部竞争当然也是必要的,但是当竞争阻碍了整体的效率的时候,就只是无谓的内耗。

  大公司体量大,底蕴足,耗得起,也苟得住。

  但是小公司如果得了“大公司病”,耗着耗着,可能直接就猝死了。

  4

  某种意义上,大公司病几乎是所有公司必经的一个劫难,熬过生,熬不过慢慢死。

  无论是囿于管理上的架构,还是因为人性,这些都是客观存在的问题,也都会导致信息交换需要经历的层级变多。

  当中间的层级过多时,绝大部分时间就都被用在了信息的层层传递上,真正有效的信息交换反而变少了。

  在瞬息万变的市场面前,一个任何决策都要层层上报、开个会“研究研究”的企业,必然是进取不足,守成也不足。

  不说战略发展那么宏大的问题,就说内部推进的时候,公司内部将不得不开大量没有意义的会议。

  这些会议往往以摸鱼而不是讨论事情为主,真正有价值的内容可能只占很小一部分,并且会浪费大量不相干的人的时间。

  开完会,要开始干活了吧,正常的流程应该是责任到人,但是这个时候你会发现责任机制也不明确。

  原本谁定的方向,谁下的决策,谁给出过什么承诺,谁来做哪个部分的工作,这些信息都是可以锚定责任人的,但是大部分公司都缺乏迅速通过信息锚定到人的机制。

  至于会议纪要,别闹了,动辄几个小时的录音,十几万字的录音转文字,谁会在事后一一去查?

  更别说在需要用到的时候可能已经是几个月后了,说不定连资料在哪里都要翻半天才能找出来。

  浪费了一天的时间,开了一天的会。

  大家都很累,但没有任何价值。

  这些都是“大公司病”患者的痛点,或者说,也是所有企业共同的痛点。

  5

  想要解决“大公司病”,目前来看,只能靠两种方式:

  引入外部力量,或者变更底层工具。

  引入外部力量,是指借助外来人员作为信息直达的渠道,以此避免层级过多导致的低效和信息失真。

  由于外来人员和企业内部没有直接利益相关,也可以尽可能减少抱团对信息流通带来的阻碍。

  但这种“智囊团”的模式主要是服务于企业战略决策部分的,和普通员工关系不大,而且在这个移动互联网时代,这种源于1980年的模式显然有些跟不上节奏了。

  这也是绝大部分公司在底层工具上面临的问题——主流的生产力工具基本上诞生于上世纪,而且至今在基本逻辑上没有太多改变,只有一些边边角角的改动。

  管理和协作工具大多是从B端视角出发,C端用户的体验并不好,即使短期提高了效率,但对员工的积极性却是一种打击。

  关键是,无论是生产力工具还是管理协作工具,都缺乏当前这个时代所需要的对移动端友好的能力。

  什么叫对移动端友好?就是不光在电脑上好用,迁移到手机和平板等便携式设备上一样好用。

  还有就是团队协作能力,不光要能够让一个人顺利完成自己的工作,还要能方便整个团队共同使用、共同去推动某个项目。

  而且除了常规的阅读和编辑,这个工具还需要方便的交互能力,除了文字,还可以容纳更多形式的内容,并且让这些内容之间发生有机的结合。

  不要觉得“只是工具而已”,工具有时候反映出的,是一个企业对新生事物的接受能力,更是这个企业对效率和商业的认知程度。

  源码资本的曹毅就讲过:“有时候我们在看一些公司,有一个评判指标是看他用的工具是不是用得最新的”。

  用投资人的视角来看公司,角度会非常刁钻,并且精准。

  6

  从旧到新,从单一到多元,从传统PC端到更适应于移动端,从只能解决甲方的几个需求,到给使用者自由发挥的空间。

  这些正是企业所需要的、也是底层工具应该完成的蜕变。

  11月18日,字节跳动旗下的企业协作平台飞书,举办了未来无限大会,推出了新版本“π”,并同时发布了独立app“飞书文档”。

  飞书的革新,展现出来的正是这种蜕变,并且步步踩在了那些罹患“大公司病”的企业的痛点上。

  公司内部无法责任到人?飞书可以把会议中的每一个要点长期保存下来,还可以把文档和日历结合起来。

  在飞书上,谁需要负责什么工作是非常明确的,你可以迅速知道自己要干什么,也可以明确知道某件事出了问题该找谁。

  开会浪费时间精力还解决不了问题?飞书以文档评论的形式开会,可以统筹安排时间,别说你不发言是怕浪费大家时间,我们一起写评论,谁没写,谁写得少,大家都看得到。

  不需要直接参会的人就不参会,可以会后直接看文档,一样能往文档上加评论,还是可以参与进讨论。

  而且当一个企业开始从底层工具上变得高效的时候,它对“大公司病”其实是免疫的。

  说到底,能杀死一个公司的到底是什么?从来不是对手,是自己。

  无论是内部的弊病积重难返,还是跟不上市场进步的速度被淘汰,亦或者最简单的,被竞争对手打趴下了,归根结底都是因为它自身不够强。

  够强,就不会输,就能活。不够强,就赢不了,就会死。

  那么是这家公司不想变强吗?肯定也不是,只不过在运转中,每个人都为了自己的利益去决策和行动,去形成小团体,而这些利益并不总是和公司的利益一致。

  简单说就是,人心散了,队伍就不好带了。

  强求所有人一条心是不可能的,也是不尊重人性的,人必然会有私心。

  但是像飞书这样的底层工具,可以把每个人做的事情直观展示出来,像做信息流一样做公司,把所有东西都透明化,所有东西都责任到人。

  我不管你是私心还是公心,我也不在乎,我允许你有私心,但事情你得好好干,劲得往一处使。

  虽然说员工上班就是为了赚钱的,划水摸鱼带薪拉屎乃是天性,但是在提高工作效率这件事情上,员工和老板的利益是一致的:

  员工希望赶紧干完活,不用天天赶ddl,老板希望项目赶紧结束,可以开始下一个,赚更多的钱。

  那么卡住项目进度的是什么,真的是因为事情太多了吗?

  不是的,很多时候并没有那么多事情要做。谁一上班就是马上开始干活的?绝大部分时间精力,其实都浪费在了低效率的沟通上。

  尤其是跨部门的沟通还要对齐时间,说不定对方部门的人还不愿意加班。

  当前期沟通就已经产生了大量成本,工作当然会很累很辛苦。

  飞书能实现高效沟通,能让社畜们在被工作毒打的时候,不用还被乱七八糟的沟通成本毒打,那这就是能同时满足B端和C端需求的工具。

  而且这种工具上的进步是一种制度性的进步,不需要依赖于人的自制力和道德。

  只要工具在,效率就在。

  在任何时代,效率都是生命。

  7

  在飞书未来无限大会上,有一个说法我印象很深刻:

  工具是最底层的生产力。

  这个说法可能有些绝对,但也不无道理。

  笑果的贺晓曦讲过:“如果你是一个行业公司,或者内容产业公司,是需要并发地激发大家的创造力,用自驱和愿景,并且用一个好的工具把自驱、愿景和他们的行动能力更高效地组织起来,这是做一个新文化公司应该思考的方法”。

  为什么乐高积木极其简单,但又极其受欢迎?因为用最简单的乐高积木可以搭建出任何复杂的结构。

  这代表的是没有上限的极致想象力。

  但如果一个工具的功能是被限定死的,没有任何多余的发挥空间,那它必然会抑制使用者的创造力。

  任何只能把使用者变成劳动力的工具,都是非常低效率的。

  人类最重要的价值,应该是创造力。

  聚焦人的价值,才是真正的价值。

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