花猫哥哥：华为前工程师看华为的挑战与未来

lameihua

　　应猫哥之邀，写一篇华为的文。

　　这么多年无数人写过了，我不知道还能写点什么，尝试写一点，作为一个工作多年的员工所了解的华为人和事吧。

　　1 背景

　　最近华为上热搜，是因为被围堵（围殴）。

　　5月16日，华为被列入美国商务部工业和安全局（BIS）的实体名单（entity list）。

　　紧接着美国芯片厂家断供，谷歌暂停了服务更新。

　　中外群众都急了，铺天盖地的隔空声援和剖心力顶。（比如华为手机进店吃饭打九折~）

　　2 华为是什么反应

　　5月16日当天，华为轮值董事长胡厚崑发出《致员工的一封信》：

　　公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备，能够保障在极端情况下，公司经营不受大的影响。

　　淡定，平静。

　　对于华为研发兄弟来说，班照加，饭照吃，区别无非是任务多了点，时间紧了点，中午饭堂吃饭时多讲三五句。

　　对于一线打市场的兄弟来说，脑补那场景大概是：卧槽，家里产品能按计划出来吧，赶紧问一下总部啊，别他妈的好不容易谈下来了供不上货，老子就白搞了，他娘的，美国佬太蔫坏了！

　　第一，原先优先级最高的“保证业务安全可信”往后排，当前以保证业务连续性作为第一优先级的工作。

　　第二，公司内部自查自纠，避免所有可能引发法律纠纷的操作。

　　三十几年来走过的风雨泥泞的路，使得华为文化里积淀了一种独特的风格：安静、理性、坚持。

　　倒是何庭波和海思热血了一把，意料之外，情理之中：终于来了。我为这一天，已经准备了十五年。

　　2019年5月17日凌晨2点多，海思总裁何庭波发了一封全员信：

　　“… 今天，是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部转正！多年心血，在一夜之间兑现为公司对于客户持续服务的承诺…

　　今天，这个至暗的日子，是每一位海思的平凡儿女成为时代英雄的日子！…前路更为艰辛…滔天巨浪方显英雄本色…”

　　脑补那场景，女将军在暗夜寒风中对全军下令：提刀，上马！

　　今夜开始，她和她身后的几万名海思员工，将为华为立下赫赫战功，为华为开辟出一个新的生存之地。

　　3 十五年的往事

　　2003年春节，思科诉讼，指控华为在路由器和交换机中盗用其源代码，侵犯思科拥有的5 项专利，思科意图一举终结华为。

　　原因无他，华为打破了思科在数据产品领域的垄断：份额75%，毛利70%的中国市场，在华为产品推出的第一年就丢了大半，更让人急得跳脚的是华为在2002年大举进逼美国市场。思科成立“BEAT HW”团队，专门研究如何击垮华为。

　　突如其来，毫无准备的华为，只能应战。经过十八个月步履维艰的抗争之后，华为迎来了和解以及新的发展空间。思科诉讼给华为做了一个世界级的广告，送它进入了全球通信制造企业的“第一梯队”。

　　最好的对手就是最好的老师。经此一役之后，华为对生存有了更深的布局。

　　2004年，华为成立海思，备胎计划启动。

　　4 悲观的任老板

　　经思科一役，老板深刻体会到，人怕出名猪怕壮。

　　关于战略，任老板有过很多论述，但华为的最低和最高战略，始终都是：如何活下去。活得久，就是赢了。

　　老板：“…中国有句俗话，肥猪容易被杀了过节”…

　　“生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”

　　（主动减肥）“我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。前 20 年我们把很多朋友变成了敌人，后 20 年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”

　　“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

　　团结一切可以团结的力量。

　　华为发展的前十年，喧嚣、躁动，狼性十足，无所畏惧；后十年隐忍、沉默、忍耐和坚持，于无声中图变革。

　　思科之后的十年，老板天天思考的都是失败和如何活下来。

　　一个人的力量（脑洞）是有限的，必须大家一起想（一起来脑洞，怎么死的和如何活）。

　　这就是蓝军参谋部的由来。

　　5 向死而生

　　蓝军参谋部的诞生。

　　2009年，公司战略与发展委员会下面，诞生了一个神秘的部门——蓝军参谋部。

　　蓝军，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。

　　“蓝军参谋部”的主要职责包括：

　　1.从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题，模拟对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；

　　2.建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；

　　3.协助各BG（运营中心）的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力的共享。

　　简单点说，它负责研究怎么击垮华为。

　　蓝军的战略地位有多高呢？

　　老板：要想升官，先到蓝军去，把红军打败。从蓝军中选红军司令。

　　这十几年来，蓝军提出了无数战略来击垮华为（当然是保密的！）比对手更像对手。

　　其中当然也包括了美国的围堵。自2003年思科诉讼以来，这已经是个绕不过去的主题。

　　在无数次预演中，诞生了麒麟，鸿蒙，鲲鹏…（一群神兽…）我们只是想生存下去。

　　6 生存的智慧

　　客户和伙伴

　　华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。

　　解读：以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉。

　　再解：以客户为中心——眼睛盯着客户，屁股对着老板（别笑，任老板原话）

　　拿下客户——才有肉吃

　　奋斗——用尽一切办法

　　以奋斗者为本——给他多分点

　　自我批判——有事没事就捶自己，红军蓝军斗一斗…

　　一头狼不算啥，一群饿狼呢，铺天盖地十八万条嗷嗷叫的饿狼？

　　还没算上一起分享利益（一起吃肉）的上下游小伙伴。所以美国的供应商小伙伴们拼了老命的加班供应，是不是也很好理解了…

　　谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就能活的好。

　　真理就这么简单粗暴效率高。不是技术，亦不是资本，唯有客户。

　　7 对华为来说，情况可控吗？

　　我想是可控的。

　　十五年后今日美方的断供，也许在蓝军红军对垒之中预演了无数次了。现在员工淡定给力，伙伴支持，客户信任。连老板都夸我们了。

　　老板夸人的极致，就是说他傻。

　　夸员工——“我们公司员工都是傻傻的，一个都没有被吓到，我们觉得很平常。”

　　夸自己——“我们首先是因为傻，才进入到了这个行业”

　　夸客户——“对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。”

　　8 未来

　　任老板：“…华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。”——2010年

　　2003年思科诉讼，2004 年和解，2005 年底，华为总部迎来了一位特殊客人：思科CEO钱伯斯。当他随意走进华为一间研发办公室时，400 多位在场的华为人起立鼓掌，向这位强悍的对手表达敬意。我想那一刻，他心里是震撼的（懵逼的）。

　　翻过一座高山之后，总有更高的山等着我们，习惯了就好。寂寞，执着，奋进。谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。

　　9 爱吹牛的老板，和他吹过的那些牛

　　20多年前，当老板喊出“世界级梦想”的口号时，众人悄咪咪背过身嘀咕：老板脑子坏了！

　　1994 年，老板说，“10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”

　　2012年，老板说，“总有一天，我们会反攻进入美国的。”

　　反正老板吹过的牛，总是能实现的。

　　祝福你，华为！