北山浮生：华为冬天是如何到来的？（下）||什么是华为？（16）

lameihua

　　上文说到，华为在2000年前后连续决策失误的原因是，随着任正非威望日益提升，出现了"政教合一"的危险倾向。华为人对任正非早已形成了类似“两个凡是”的盲从心态，任正非说的一定对，如果觉得不对，请检讨你自己。 那段时间，华为的中高层已形成事事上报的习惯，一直报到任正非处，老板发话了，再开始快速执行。老板不吭声，谁都不敢动，事情宁可先放着，也不能主动犯错。

　　除了决策机制造成的严重问题，华为凶狠的狼性文化，也使它遭到反噬。

　　首先是来自竞争对手的反噬。

　　中国通信发展史上，中兴是常常与华为被一并提起的双子星座。一个寓意“中华复兴”，另一个则寓意“中华有为”，寄托了相同的使命愿景。两个创始人任正非和侯为贵，都是来自军队系统，又在同一个城市创业，早年曾彼此惺惺相惜，曾经多次聚在一起，讨论民族通讯崛起的道路。但是随着双方发展壮大，竞争日趋激烈。

　　中兴的创立比华为还要早两年。82大裁军，造成了任正非复员转业，也导致大量军工厂订单大量减少，不得不自谋生路。1985年，航天691厂技术科长侯为贵，被工厂派到深圳成立了深圳市中兴半导体有限公司，这就是中兴通讯的前身。说是半导体公司，但实际上当时做的是电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元。第二年，侯为贵用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，3年研发出数字程控交换机。

　　1993年，侯为贵等技术元老自筹资金，与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯，在国内开创了“国有控股，授权经营”的全新模式。

　　侯为贵

　　1996年，中兴华为都走上了发展快车道。但是由于双方的产品高度重合，成为最直接的竞争对手。任正非用军事理论指导市场竞争，侯为贵同样出身于军队系统，华为所用的招数，中兴同样使得纯熟，双方是排兵布阵，针尖麦芒，斗得不亦乐乎。

　　战火从争夺客户的竞争开始爆发，一直延烧到研发领域，甚至还出现了间谍战和情报战。这两位创始人还真是把军事理论都应用到商战上了，把商场玩出了“无间道”的感觉。

　　2000年前后，华为与中兴的竞争到了白热化阶段，简直要达到贴身肉搏，刺刀见红的程度。

　　双方都在对方公司安插了卧底，搜集关键情报。

　　华为高层会议刚开完，会议精神还没向下传达，会议纪要就已经放在中兴高层的办公桌上。当然，中兴总裁侯为贵在内部会议上说了什么，任正非也很快就能知道。卧底甚至会把对方公司内部详细的开发资料偷出来。

　　曾经做过华为高管的刘平承认，他曾看到过中兴ATM交换机的详细的开发资料以及中兴接入服务器的立项报告。中兴也同样不甘示弱，派遣商业间谍偷取华为的技术情报。

　　为了防止技术资料被对手盗走，华为采取了所有能采取的行动。在开发实验室中安装摄像头，监听电话，检查所有员工来往的电子邮件。所有电脑的对外接口都被封掉。笔者当时所在的公司是华为的乙方，所有与华为来往的邮件都要加密，而华为要求本公司也要对外断网。

　　尽管如此，但还是挡不住对手的间谍行为。

　　华为的GSM业务相对中兴占有优势，华为无线业务部有五名开发GSM 的骨干技术人员被中兴挖走，带着华为的全套技术资料跳槽到中兴的上海研究所工作。华为得知消息后，通过上海工商管理部门突击检查了中兴的上海研究所，在电脑中当场查到了带有华为标志的技术文档。

　　华为方面本以为这次能让中兴吃不了兜着走，但这件事后来还是不了了之。原因是中兴多年来在上海经营，在上海的关系比华为更深。

　　那段时间，华为各部门总监都接到通知，在招人的时候要注意应聘人的工作背景，防止间谍，并在内部进行严密排查。仅在中研部就查出了好几个中兴派来的卧底。

　　还有一个信息泄露的渠道是配偶。

　　中兴华为同在深圳，同在通信行业，通信的研发人员都是理工科背景，交际面狭窄，通常是找异性同学当配偶。因此华为员工中，有很多人的配偶或是男/女朋友在中兴工作。

　　公司发现这是一个保密黑洞。于是通过自查和公司调查，掌握了所有配偶在中兴工作的员工名单。对这些员工，首先动员他，让他的配偶离开中兴，如果不行，则控制使用，在职位，工资，奖金，股票等方面都会受到影响。

　　在不断下探底线的恶性竞争过程中，对华为触动最大的一件事，是原《华为人报》主编离开华为投奔中兴。在中兴的鼓动下，这位曾在华为工作多年的资深员工，向中央写了一封检举信，检举华为在经营中有不法的行为，如内部职工银行是非法集资等。在98到99年间，中央派了一个调查组进驻华为进行调查。

　　尽管这场调查最后让任正非虚惊一场。但这件事对任正非的触动非常大，让他感受到惶恐不安之余，开始深入反思华为狼性的进攻策略。商业竞争毕竟不是你死我活的战场，是否需要步步紧逼，最终导致双方两败俱伤？

　　狼性文化的反噬，还表现在内部人士的背叛。

　　狼性文化，往好的方面解释，带有进取心，竞争力强的意思，但是也带有为了达到目的不择手段的意思。长期在这种文化中熏陶，使得一部分华为人表现出急功近利，争强好胜，利益至上。其中最著名的典型，就是曾被称作“华为太子”的李一男。

　　李一男

　　2000年，李一男刚满三十岁。已经是华为副总裁的他，出人意料地向任正非提出要内部创业。与李一男创业同时，还有一批华为老员工也纷纷内部或外部创业，总数大概300左右。

　　任正非当时已经感受到华为面临危机，因此他大力支持元老内部创业，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等非核心的外围业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上，以应对将来可能出现的危机。这些元老在华为的股权兑换成现金，成为创业启动资金。

　　任正非亲自带着华为高管，在深圳著名的五洲宾馆为李一男举办隆重的欢送会，期望他成为华为内部创业的典范。

　　想法很美好，但是随着事态的发展，这些创业者很快就偏离了任正非的预期。

　　李一男北上创立的港湾公司，初始业务是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。

　　然而，没过多久，港湾公司开始走上与华为早期雷同的道路，从代理商起家，然后自主研发数据通信产品，与华为的产品展开直接竞争。

　　李一男被称作“技术天才”，显然不满足于只做一个销售公司，而不涉足研发。在他看来，只要掌握了足够的客户资源，自主研发提供相应的产品并不是难事，既然如此，干嘛不自己干？

　　当时美国互联网股市泡沫破裂，许多来自美国的风险投资基金无处可去，纷纷来中国大陆寻找机会。其中一部分就找上港湾网络，支持李一男开发数据通信产品。

　　右二为李一男

　　一旦开了头，李一男就收不住手了。他就是华为狼性文化的集中代表，为了达到目的，可以用任何手段。

　　为了增强研发力量，李一男鼓动仍然在华为研发的老部下、老同事带着华为的技术秘密跳槽港湾。华为当时自身发展遇到了困难，员工面对高额薪酬诱惑，纷纷选择跳槽。一时间，华为人心浮动，技术骨干纷纷离开跳到港湾网络，甚至还以带走华为研发成果为荣。

　　有些员工甚至里应外合，成为掏空华为的“内鬼”。

　　他们跟港湾签好秘密协议，但是人仍然留在华为，并继续从事研发工作。如果研发出预期的成果，则带着成果高薪跳槽到港湾；如果没有研发出什么东西，则继续留在华为。吃着碗里的看着锅里的，里外不吃亏！

　　其中有些人甚至根本没有提辞职申请，直接“被创业”。比如华为企业网渠道负责人陈凛，有一天李一男找到他并跟他说，去港湾上班吧，手续已经跟你办好了！！然后他就成了港湾的高管。

　　面对港湾网络的竞争和挖角，一开始华为还基本隐忍，毕竟当年情同父子，任正非对于李一男还是抱有感情。2003年年底，港湾收购了华为光传输元老黄耀旭创立的钧天科技，彻底激怒了任正非。

　　任正非在内部高管会议上说：乖乖，红一方面军和红四方面军还胜利会师了！

　　当时，华为最大的利润来源是两个，程控交换机与光传输，移动还只是个拼命烧钱的行当，数据通信也只是华为的一个新兴业务，体量并不大，虽然受到港湾的竞争，并不伤及根本。

　　港湾如果选择继续深耕数据通信，华为估计就忍了，甚至可能会退出这一市场将其让给港湾。但是港湾选择进入运营商的光传输市场，是动了华为安身立命的根本。

　　任正非一旦决定动手，立刻使出雷霆万钧的霹雳手段，务求一击必杀。华为成立了“打港办”，不惜代价要从各个领域封杀港湾网络。

　　首先，抛弃了花费巨资从IBM引进的产品集成研发（IPD）流程，港湾有什么新产品就直接做什么新产品。

　　其次，港湾产品在哪里卖，华为直接去低价抢单，甚至免费赠送。之所以这么凶猛，是因为华为内部有规定，华为销售一旦遇到港湾，就必须赢下单子，否则就会被华为扫地出门。

　　人力资源上，积极从港湾挖人，港湾员工跳槽到华为的，都待遇优厚。华为内部管这种员工叫做“投诚者”。

　　面对华为的围堵，港湾谋求突围，先后尝试很多办法，比如上市、被第三方收购，但均被华为用各种手段终止。

　　任正非的目的只有一个，彻底搞垮港湾网络，以儆效尤。

　　2005年，传言西门子欲以1.1亿美元的价格收购港湾科技时，华为向港湾发出措辞严厉的律师函，并用存在“技术专利纠纷”等消息干扰收购案的达成。西门子又提出，收购港湾的面向电信运营商的宽带高端产品线方案，华为又以先下手为强的方式，出1000万挖走港湾深圳研究所的语音研发小组，西门子的收购也随之流产。李一男还不得不南下安抚员工，以免更多的人被华为挖走。

　　2006年，走投无路的港湾终被华为收购。很多从华为离职的港湾员工重新加入了华为，但是待遇远不如之前被华为挖过去的港湾人。他们问：为什么同工不同酬？

　　华为HR的回复成为经典：你们是被俘虏的，他们是投诚的，怎么能比！

　　华为的收购条件还特意有一条：李一男需要到华为工作两年，头衔仍是华为副总裁，同时兼首席电信科学家，但却被剥夺了重大事件的决策权和参与权。任正非为李一男特意准备的四周全景透明玻璃的办公室，在华为偌大办公区中非常惹眼。李一男每天坐在那里，如芒在背，如坐针毡。

　　仿佛有种无声的宣告：这就是背叛华为的叛徒！

　　华为与港湾6年的恩怨纠葛，终以港湾网络被收购落幕。对于华为来说相当于一场内战。任正非称之为“惨胜如败”。

　　华为与港湾的这场内耗，表面上看是华为狼性文化引发的反噬，实际上是任正非对世界的底层认知出了问题。

　　由于通信产业链的结构性特点，从华为裂变出来的这些创业公司，变成一个个“小华为”，走上与华为类似的发展道路，与华为展开竞争，是大概率事件。

　　当时的通信行业处于高速发展当中，利润率很高，而且大部分利益被拥有研发能力的公司纳入囊中。

　　根据产业链的“微笑曲线”，产业链可以简单地分为研发设计、生产、市场营销三块，其中生产早已标准化，不具备议价话语权，处于低价值区，两端的研发设计和市场营销处于高价值区。

　　但是通信行业有其特殊性。客户都是B端大客户，数量少而集中，只要踏踏实实做好客户关系维护就好，很容易被模仿，难以具备不对称的优势。而研发端进入门槛比较高，但是对于已经入门的玩家来说，通信底层原理并不复杂，一通百通。对于技术含量显著高于竞争对手的通信产品，根本不需要做太多市场工作，自然就会财源滚滚。

　　因此，当时通信业的微笑曲线应当是个“歪嘴”，研发处于较高的一端。

　　产业微笑曲线

　　前面提到，华为的里程碑产品C&C08交换机作为平台，后续各个通信产品线传输，移动，智能，数据通信，都是从中衍生而来。李一男本就是领衔研发C&C 08 万门机的负责人，后来又做了中研部总裁，华为整个研发体系的搭建和技术他都一清二楚。

　　研发端议价能力极高，难度又不大，让李一男这样的研发天才去搞他并不太擅长的ToB市场，你说他是重操旧业啊，重操旧业啊，还是重操旧业啊？

　　在巨额利益的驱动下，这些中研部跳槽出来的人只要有合适的条件，复制一个华为出来并不困难，更何况李一男还是个中翘楚？

　　由于对世界的认知出了偏差，因此任正非的决策不仅达不到预期，甚至事与愿违。

　　李一男的例子就特别典型。任正非本以为将会形成一个互利合作的生态，但没想到变成了自相残杀的悲剧。再加上华为自身的组织文化建设出现问题，差点导致公司被掏空。

　　有句话说得好，“永远不要考验人性，因为人性经不起考验”。任正非的“美好期望”，把李一男等人推向考验人性的悬崖边，不出问题才怪！

　　什么情况下会形成竞争，什么情况下才能形成互补共生的生态，任正非对此并没有清晰地认识，就贸然鼓励员工创业，结果险些酿成一场大祸！

　　所有这一切，都促使任正非深刻反思，反思自己的思考方式，反思华为的决策机制、组织文化、机制流程，甚至深入到任正非自己的方法论、价值观和世界观。

　　回顾任正非的前半生，他一直历经磨难，连创立华为也是经受打击的结果。但这次考验与过往都不同。以往都是来自外部的打击，外部的打击再大，对于像任正非这样拥有坚定内心的人来说，只不过是磨练自身的考验而已，再难难不过爬雪山过草地，终究能克服，甚至会变得更强大。

　　德国哲学家尼采说过：那些杀不死我的东西，终将让我变得更强大。

　　但是当一个人开始怀疑自身，怀疑自身的判断是否正确，怀疑自己的三观是否可靠的时候，那是最可怕的，那种感觉就好像脚下每一块砖石都在塌陷，整个世界都在崩塌。极端情况甚至会让人走向自我毁灭。

　　对于一个组织或国家也是一样。苏联为什么会解体？原因当然有很多，但是最关键的原因是苏联的核心领导层丧失了道路自信、理论自信，制度自信，全盘否定自身，甚至不惜采用休克疗法，彻底推倒重来。改革开放之后，为什么那么多革命年代经受考验的老干部腐化堕落，甚至成为党和国家的敌人？也是因为信仰崩塌，甚至彻底否定原有的信念。

　　如果自我怀疑自我否定的问题无法解决，不仅任正非会垮掉，连华为这个企业可能也会分崩离析。

　　2001年-2003年，华为营收出现了历史上唯一的负增长，业务一再失败、李一男等高管背叛，他的父母在那段时间也先后因意外去世，任正非自己也被诊断出癌症，动了两次癌症手术。

　　一连串事业和个人的打击，让任正非心力交瘁，彷徨无助，甚至因此患上了严重的抑郁症，长达半年时间夜夜睡不着觉。他深刻地怀疑自己，对一切心灰意冷，除了想过卖公司，甚至想到过自杀。

　　这是任正非一生中的至暗时刻！

　　然而，任正非最终还是从艰难中挺过来了。

　　也许他的名字“正非”，就预示了他这一生需要经历“大破大立”的考验。

　　在痛苦的思想炼狱之火的淬炼下，任正非经历了世界观层面的“破立”，建立了新的管理哲学。他整个人也如同凤凰涅槃一般，从灰烬中获得新生，焕发出新的动能和斗志。在任正非新的管理哲学的引领下，华为公司焕发出强大生命力，业绩也获得高速发展，直到我们今天看到的5G时代的领航者。

　　任正非的世界观到底是如何重塑的？他的新管理哲学又是什么呢？

　　（未完待续）