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北山浮生:华为的冬天是如何到来的?(上)||什么是华为?(15)

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发表于 2019-4-25 17:18:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
  “曾经有一份真诚的并购合约摆在我的面前,但是我没有珍惜。等到了失去的时候才后悔莫及,尘世间最痛苦的事莫过于此。如果上天可以给我一个机会再来一次的话,我会说三个字’我买了’。如果非要规定收购的份额,我希望是100%!”

  曾经在本世纪初作为摩托罗拉董事的任何一人,在此后的十几年间,恐怕时常会在脑子里浮现上面这段话。

  这份并购合约出现在2003年,并购对象就是中国的华为公司。

  英国《金融时报》近日一份报道,披露了有关这笔交易的更多细节。当时华为和美国电信公司摩托罗拉达成协议,后者以75亿美元收购华为。摩托罗拉首席运营官Mike Zafirovski和华为创始人任正非在海南会面后敲定了这笔交易,后续的尽职调查也进行地非常顺利,而且这笔交易的结构经过精心设计,以确保不会与双方监管机构发生冲突。

  但是这份收购最终被摩托罗拉董事会拒绝了,理由是董事会认为,收购华为这样一个不知名的外国公司,价格太贵了,而且其中大部分要以现金支付(因为华为不是上市公司,而且全员持股),实在是不值。

  如果摩托罗拉董事会当初同意了这桩收购,那么华为可能就不复存在,中国在5G大潮到来时也不会占据如今的主动地位,美国更不会忌惮中国,世界形势都会与现在大不相同。

  摩托罗拉后来如何把肠子悔青我们不去管它,华为在九十年代发展得这么顺利,任正非为什么在2003年动起了要把华为卖掉的念头呢?

  任正非在2001年写下了著名文章《华为的冬天》,大谈华为的危机与失败。很多人看到华为2000财年销售额达220亿元,利润29亿元,位居全国电子百强首位,认为任正非这是在居安思危。

  然而,他们的想法都错了。

  华为当时确实出现了严重问题,只不过尚未在财务指标上显示出来而已。

  财务通常是危机出现时的滞后指标。当公司发展到极限点(失速点)时,组织危机、技术危机、市场危机依次出现,由于过去业务依然有一定惯性,此时从财务上看可能依然成绩亮眼,但是败局已经出现。如果等财务危机出现后再去挽救,就已经回天乏术。

  华为当时的主营业务(第一曲线)是固话交换机,随着无线通信的成熟,国外巨头纷纷转移阵地,投向增长空间更加巨大的新兴业务(第二曲线)。然而,华为在从第一曲线向第二曲线转换的过程中,却遭遇了全面的溃败。

  造成华为难以实现非连续跨越的关键原因,是组织心智出现了巨大的问题,使得华为出现了一而再,再而三的决策失误。

  首先,是终端业务的决策失误。

  我们印象中华为一直都是做网络侧设备,终端业务(用户侧设备,手机就是终端的一种)只是最近几年才做起来,其实这里面就有任正非决策失误的影响。

  华为介入终端业务很早,早在1994年C&C08交换机刚被研发出来不久,华为就立项了终端项目,1996年还成立了终端事业部。很快开发出了各种各样的电话机,有无绳的子母机,有带录音功能的电话机,桌面的电话机,还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。

  华为早年是做交换机起家,最成功的产品也是交换机,交换机是ToB的生意,采购方都是寡头大客户,一台交换机要卖几百万、上千万,产品拼的是功能、质量,销售依靠的是默默无闻地搞好客户关系,做好客户服务市场营销。因此华为的研发和销售团队的能力配置、心智模式,都是围绕着ToB业务,已经形成默认的组织心智。

  终端业务则是ToC业务,ToC业务的销售需要在用户心目中树立起品牌形象,靠的是企业动辄上千万的广告宣传,明星效应 ,能力模型与ToB业务完全不同。这方面华为的认知几乎为零,完全没有任何市场经验和客户积累。

  如果不具备品牌效应,那就基本依靠价格低取胜。在终端市场上,华为电话机面对的是众多运作成本低廉的小作坊的竞争。这些小作坊经营相当灵活,可以采用各种手段(如通过不开票来避税)将成本降至最低,这些都是正规运营的华为公司无法做到的。

  如果当时华为要扭转这种状况,就应当运用“独立小团队”这一思维模型,也就是像后来由余承东独立组建终端事业部那样,用一批新人,独立的决策机制、人事机制和财务体系,独立进行运作,以避免受到无处不在的“ToB业务”组织心智的影响。

  但当时的任正非错误地将终端业务的失败归因为华为不适合做终端,甚至“一朝被蛇咬十年怕井绳”,他曾经说过 ,“华为以后再也不搞终端了”。

  1997 年,国家为了发展自主知识产权的手机终端项目,信息产业部主动“请”华为做手机终端的自主研发和生产,给华为公司发 GSM、CDMA 手机的生产、研发、销售牌照。结果信息产业部的提议,却被任正非坚决地拒绝了。

  1998 年之后,随着中国手机市场的快速发展,以及国家控制手机生产和销售牌照的发放,一部手机的许可牌照转手就可赚一百多块。如果华为公司没有主动放弃手机牌照 ,那就意味着即使什么也不做,每年也能坐收几个亿的牌照纯利。(当然,利用垄断许可证牟利也不是什么好事,长期来看,可能形成更恶劣的心智模式,束缚公司进一步发展)

  缺乏终端业务,对于华为网络侧业务的进一步发展,造成了严重掣肘。

  华为公司不做手机,导致在刚开始推广 WCDMA 3G 系统设备产品时,网络侧设备做出来了,却在市场上买不到 3G 手机进行测试。研发人员只好在实验室用一台计算机模拟 3G 手机上的各项功能应用,跑各种协议,与3G 的基站网络设备对测协议和功能。

  当时的无线业务部负责人余承东深切感到,华为有研发3G手机的必要,但是立项手机项目的报告,经不同的负责人连续四年轮番打上去,均一一被任正非打了回来。

  余承东

  任正非固执地认为华为自己不适合搞手机,但是华为又需要3G手机产品,于是寻求通过对外合作的方式获得终端技术。2000年 6 月,NEC、松下与华为公司三家在上海成立合资公司宇梦通信,希望通过“市场换技术”的方式,从日本厂商那里换到终端技术。

  但是日本公司不愿将核心技术注入,“宇梦”既无研发又无生产销售,只在 3G 业务的演示上起到象征意义。两年时间的运作,华为希望通过合资方式获得终端技术的计划最终流产,前期投资也打了水漂。

  在被华为放弃的国内终端市场,却迎来了一片繁荣。一大批国内厂商通过 OEM 等方式,赶上了中国手机市场井喷的历史性机遇。到 2002 年 TCL 的 GSM 手机年销售额达 100 亿,利润达 15个亿,而整个 TCL 集团当年的利润也只有 18 个亿,手机业务贡献了 TCL 集团利润的 80%以上。康佳、波导等手机项目当年也取得了几十亿的销售业绩。

  为了扭转颓势,任正非亲自邀请有“手机狂人”之称的TCL手机业务负责人万明坚,到华为谈手机项目上的合作。但是,年轻气傲的万明坚根本没有把华为公司放在眼里,留下了一句 “TCL 的惠州科技园要比华为坂田基地再大一圈”后,打道回府。

  万明坚

  由于任正非的固执,导致终端业务裹足不前还不是最致命的,最致命的是由于任正非的决策失误,导致华为接连错失CDMA业务和小灵通业务两个巨大的市场机会。

  任正非从长期战略的角度思考问题,他认为在美国综合实力一家独大的情况下,对中国最有利的局面,肯定是要效仿三国时的刘备,“联吴(欧洲)抗曹(美国)”,这也是他94年断言 “三分天下有其一”的根源。因此,任正非坚决地押宝欧洲的GSM,无线部门的主要研发资源都投入到GSM中,只派了十几个人跟踪CDMA的技术趋势。

  做出上述判断的前提,是任正非做梦也没有想到电信局会一分为三。当拆分已成定局,他还是认为电信和联通即使要做无线业务,也会选择GSM。但实际结果是,中国电信选择了小灵通业务,中国联通则选择了CDMA。

  之所以出现这种情况,与上一章提到的3G标准复杂博弈有关。中国联通就是为了向美国妥协,上了CDMA,这是中国加入WTO的前提条件之一。

  为了保证中国移动的实力,中国电信根本没有拿到移动牌照,只能做固网业务。

  当时形势已经很明显,固网没有多少增长空间,固守固话业务只能是死路一条,移动通信才是未来发展方向,电信领导层不愿意坐以待毙,于是看上了小灵通业务。小灵通技术来自日本,又被称为无线市话技术(PHS),本质上是一种可移动的市话终端,与真正的无线通信技术存在原理上的差异。

  任正非看不起小灵通技术,认为只是一种即将被淘汰的落后技术,再加上华为早年因为低估数字交换技术的发展,研发了一款模拟交换机作为过渡,结果研发出来就被市场抛弃,公司为此差点挂掉,公司上下都认为,重金投入一项注定被淘汰的技术是没意义的。基于上述原因,任正非坚决不同意研发小灵通。

  中兴和UT斯达康都抓住了小灵通的机会,获得快速发展,小灵通获得的利润已占公司整体利润的 50%左右。同时,中兴还跟进了CDMA技术,随着联通公司CDMA业务的发展也狠狠地赚了一笔。

  世纪之交中国通信行业的三大风口:终端、小灵通和CDMA,华为作为中国通信设备行业的一哥,居然一个机会都没抓住。更要命的是,华为志在必得的GSM业务居然也丢了。

  欧美厂商传统的定价风格,大家都懂的,质量虽然不错,但是价格高得吓死人。华为之所以能起家,就是在于欧美厂商的高定价,实质上给华为等国内厂商在低端市场留下了足够的生存空间,华为才在交换机市场有低端颠覆的机会。

  但是出乎华为意料,欧洲厂商的GSM设备的价格纷纷快速跳水。在1998 年,华为公司曾乐观地预计,1999 年GSM 产品每线 1200 元,2000年达到1000元,2002年达到 850 元 ,华为的GSM产品有足够的盈利空间。但实际上,1999年国外公司就主动降价到 950 元,2001年进一步降价到 850元。

  欧洲厂家为何一反过去开的高价的传统,反而打起价格战呢?

  这里面有两方面原因:

  首先还是美欧争霸。双方都在竭尽全力抢占市场份额。欧洲厂家提防的不是华为这样的中国公司,而是为了遏制美国的CDMA通信标准。因此,他们在中国通过低价策略进一步扩大GSM的市场份额,以封杀CMDA份额的扩张。

  另一方面,2000年后爆发了经济危机,各厂也需要扩大销量以自救。

  爱立信、诺基亚既有 GSM 手机终端又有 GSM 网络产品,因此欧洲厂商步调一致,采用手机终端的利润来弥补网络设备成本的竞争策略,堤内损失堤外补,以扩大市场份额优先。

  华为苦于没有终端产品,无法采用类似的策略,而且华为当时在GSM上的技术积累如何能比得上已经有二十年技术积累的欧洲公司,这种逼近成本价的惨烈价格战,使华为公司在GSM上毫无价格优势可言。

  华为在GSM业务上陷入窘境,运营商中国移动也不可能因为华为是中国企业而施以援手。

  中国夹在美欧两强之前,既要讨好美国,也不能跟欧洲翻脸。当时中国的产业政策对于国产品牌的认定十分宽松,只要是在中国设有合资厂,统统算作国有品牌。爱立信、诺基亚都在中国设厂,因此都算作国产品牌。而且中国移动背负着联吴(欧洲)抗曹(美)的重大使命,需要抢在联通和电信之前,尽快扩大GSM的市场份额。既然华为的GS产品没有价格优势,中国移动也没有任何理由采购华为的产品。

  到2003年,华为的 GSM 系统除了在一些边际网、农村,内蒙古等偏远地区略有应用外 ,未能进入中国的主流GSM市场。再加上在 3G上的投入,华为的无线产品线经历了长达十年的亏损,金额达到数亿人民币。

  华为的无线业务耗费巨大,处境艰难,如果放到以商业利润为导向的其它公司(比如某想),早就被一刀砍了。但是任正非仍然用交换机业务上挣到的钱,坚持在GSM以及WCDMA业务上持续投入,后来又加上在TD-SCDMA业务上烧钱,终于在十年之后结出硕果。

  全球通信企业都在向无线方向转移,华为却在向无线转移的过程中遭遇重大挫折,最挣钱的仍然是交换机业务,这样下去显然是不可持续的。不得已,华为进行了艰苦的“长征”——为了生存进行战略转移。

  一方面,开拓新兴市场,转战第三世界国家,到国际巨头忽略的低价值市场去艰苦耕耘无线市场。

  另一方面,互联网大潮正在蓬勃兴起,以路由器为代表的互联网数据通信市场方兴未艾。华为开始大举进军数据通信方向。

  这两项战略转移,尽管都带有一定程度的被动意味,但是全部具有深远的战略意义。

  前者使得华为广泛布局海外市场,在欧美巨头尚未关注的时间窗口内,在非洲、中东、亚洲甚至欧洲抢占了大量移动通信市场份额,不仅支持着华为无线业务逐渐成熟,而且实现了全球范围的“农村包围城市”,如今已经成为“一带一路”的重要基础支撑。

  后者意味着,华为作为一个通信技术(CT)企业,开始大举发展信息技术(IT),为今天的华为成为全球业务门类最全面的ICT企业,打下了坚实的基础。华为在数据通信领域的迅猛扩张,很快引起了全球数据通信巨头思科(cisico)的关注,为将来华为与思科的知识产权“世纪碰撞”埋下伏笔。

  UT斯达康和中兴,尽管在小灵通和CDMA业务上赚得盆满钵满,但是长期来看,都陷入了价值网窘境之中。小灵通业务毕竟只是一项过渡技术,长期发展潜力有限,几年之后随着运营商纷纷抛弃小灵通,UT斯达康面临巨大窘境。高峰时市值甚至一度超越思科,但是后来长期默默无闻,几乎被市场所遗忘。

  中兴同时押宝小灵通和CDMA,选择比UT斯达康宽一些,但是却长期被高通公司利益绑架。中兴后来也效仿华为进军海外市场,但是中兴主要依赖CDMA技术,终端是要被收“高通税”的,而GSM终端因为联发科的崛起,被搞成白菜价,在国内横扫三四五线,在第三世界国家更是叱咤风云。因此尽管中兴公司也很优秀,但是在海外市场却始终竞争不过华为。

  曾经席卷市场的GSM山寨机,都装着联发科芯片

  不可否认,任正非是一流的战略家,从长期来看,他的“联吴抗曹”的大方向是没错的。但是长期战略正确不等于短期战术一定正确,战场上也往往需要进行曲线迂回,公司毕竟首先要生存下来,才能谈长期发展。

  任正非过于执着于长期战略,导致华为在短期目标上出现重大失误,代表着产业未来发展方向的无线业务进退失据,几乎全军覆没,让整个公司陷入危险境地,显然不是他的本意。归根结底,华为的决策机制出了问题,不能应对复杂的局势,已经不能适应公司发展的需要。

  从华为公司成立起,任正非带着年轻的队伍,在商场上身经百战,连战连捷。

  在研发及市场部门,华为建立了“党指挥枪”的机制,保证重要部门不会自行其是,拥兵自重。在更高的决策层级,华为公司出现了“政教合一”的危险倾向。

  “政”,是指任正非拥有华为公司最高决策权,可以力排众议,独自决策;“教”,是指任正非早已成为华为的“精神教父”,成为全体华为人的精神偶像。

  这种“政教合一”的企业家管理模式,在创业期能起到把全公司的人才和心智凝聚在一起,朝一个方向使力,快速决策,高效执行。

  当华为公司已经发展到一定规模,全公司已有几百个、上千个项目在运作,公司面临的状况越来越复杂,决策权集中于一人身上,任正非毕竟是人不是神,不可避免出现失误,而且出现了也无法及时改正。

  华为人对任正非早已形成了类似“两个凡是”的盲从心态,任正非说的一定对,如果觉得不对,请检讨你自己。那段时间,华为的中高层已形成事事上报的习惯,一直报到任正非处,老板发话了,再开始快速执行。老板不吭声,谁都不敢动,事情宁可先放着,也不能主动犯错。

  除了决策机制造成的严重问题,华为凶狠的狼性文化,也使它遭到反噬。

  (未完待续)

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