凯恩斯：牛股成长秘籍，并购神一样的对手

大参考

　　企业在发展的过程中，最怕遇到神一样的对手，猪一样的队友。在市场上，很多公司，为了占领市场，不得不动用价格这个最具备杀伤力的武器，打价格战。然而价格战是一柄双刃剑，伤敌800，自损一千。对于一个上市公司来说，如果既想迅速的占领市场，又不想打价格战，那么一个最好的策略是，把你的对手并购掉。然而，如果竞争对手实力很强，很难吞并，则战略联盟这个合作方式可能也是一个次优的选择。可是无论是战略联盟还是并购，都会发生，合作之前认为是神一样的对手，合作之后却变成猪一样的队友。结果是赔了夫人又折兵。企业并购和战略合作，如何避免进入这一个陷阱呢？

　　战略联盟各有各的初衷，却各有各的风险。我们先来站在上市公司的角度考虑他们为什么要采用战略联盟：

　　1，为了更好的技术创新。如今的科研转化，已经没有捷径可走，很多的时候需要去攻克若干个技术难关，也许完成一个技术创新需要解决10个问题，而其中1个问题无论如何都无法逾越，那和专业的公司在这方面展开合作则是互利共赢。有些工序非常复杂的行业，比如客机生产，联盟则是标配。

　　2，避免经营风险。一家老牌的汽车公司，随着无人驾驶技术的到来，他会寻求和一家有实力的科技公司或者互联网公司合作，共同开发无人驾驶车辆，在这个过程中他规避了由于科技进步而产生的风险。

　　3，化干戈为玉帛。两家竞争的公司，组成一个联盟，这个小团体就可以和更大的竞争对手同台竞技。

　　4，互补。我有的你没有，你有的我没有，都想要对方的，交易达成。

　　5，进入新市场。进入中国的跨国车企就是出于这个目的和中国国内车企开展合作，成立合资公司。

　　6，降低协调成本。两家企业一般是供应商和顾客的关系，成立一个联盟获得纵向优势，就是议价能力。

　　以上是战略联盟的目的，也是战略联盟的好处，但是战略联盟并非只有好处没有坏处，他可能剥夺一家上市企业的扩张力，从而使得战略联盟双方成为零和博弈，就是只有一方获得好处而另一方获得的好处十分有限。

　　比如苏宁和阿里的合作，从最初设计上看是互利互惠的，苏宁在物流上的效率比较高，因为有实体店作为货物中转站，而且可以通过实体店的分布提供一些售后，而阿里有最高的流量，他可以把售后和物流交给更专业的苏宁而自己专心线上引流。但是结果是这个联盟过于松散，苏宁最终的好处仅仅是在天猫开了家店，而菜鸟网络和苏宁的物流最终也没有看到合流。这种失败来自于联盟这种结构过于松散，所以未来很可能阿里将以并购的方式解决这个问题。

　　再比如腾讯在游戏方面和掌趣科技，金山软件等游戏公司战略联盟，腾讯作为游戏的发行方，加强游戏发行的垄断地位，而各游戏公司和游戏工作室则主攻游戏开发。但是游戏开发是个零散的创造过程，一些创客通过小团体工作室就可以打造一个非常成功的爆款，而那些已经十分庞大的游戏开发公司则面临人才流失的风险，如果可以独立完成一个游戏的制作，而游戏公司又没有独立的游戏销售渠道，为什么不自己出来干呢？所以腾讯在这场交易中获得很多，而各游戏开发商仅仅是让自己的业绩貌似稳定，他们交出了自己的长矛。

　　相关的战略投资失败案例还有很多，我认为战略联盟出现零和博弈的主要原因来自于比较低的约束性。比如阿里和苏宁，并购的价值远远大于战略联盟，因为并购具有约束性，而传略联盟更多靠自觉。战略联盟零和博弈的次要原因来自于一方丧失核心竞争力，就是交出了自己攻击的“长矛”。在第二个案例里面那些游戏巨头纷纷放弃了自我渠道的建设，开始逐渐依赖垄断巨头的现有渠道，的确在一定期间获得了稳定提升的业绩，但是损失的却是未来更大的可能性。

　　投资人欢迎的联盟方式和并购方式也有很多成功案例，比如中国的银行改革初期，引入外资银行股东，改善了船国有银行的管理模式，这种国企改革，可以说是最早的混合所有制，极其成功。还有阿里比收购微博，腾讯与京东换股形成联盟，都让双方保持各自的积极性，更好的发挥自己的核心优势。分析战略联盟是否可以扩大收益，要看在分工中是否保留和强化了自己的核心能力，并且在没有竞争力的领域获得了必要的支持。有一个经典的寓言：“猫给老虎上课，老虎学会后凶相毕露，最后救猫一命的，是它上树的本领”。