安民：突破同质化竞争，构建技术护城河

lameihua

　　我做过几年专门的行业研究，也协助制定过相关战略规划，也见过好些公司的战略规划，还被有些公司邀请去跟他们自己人一起探讨过他们的战略规划。

　　根据我对一些上市公司的了解和研究，我们知道，有些公司的战略规划是挂在墙上的，有些公司的战略规划，时不时要进入领导的发言稿。

　　但即使是那些试图将战略规划落地下去的公司，我以前也没有发现哪家公司有将战略规划岗产业规划岗放到公司的核心枢纽位置上去的。

　　直到今年6月，我们的最新发现，打开了我们的视界，也颠覆了我们的想象。我们团队研究这家公司的报告是《小华为踩中新能源汽车、机器人赛道，未来估计会进入储能和飞行汽车赛道》。

　　我们团队在研究该公司时，发现该公司对战略规划岗产业规划岗特别重视，居然将它放到实现"技术-产业-资本"三角闭环的核心枢纽位置上了，而且，他们从一把手开始，在一直推动着这件事情。

　　即通过规划的长期系统性布局，通过死死咬住产业未来的必然发展趋势，将公司的核心战略，转化为可操作的行动纲领，最终支撑公司在全球竞争中获得持续领先优势。

　　也即他们的产业规划岗战略规划岗，是在紧紧围绕“技术-产业-资本”做文章，居然是他们公司最大马力的发动机。它是一把手的一个关键性的抓手。

　　公司从战略规划和产业规划开始，把这三方面做成一个闭环。也就是，该公司一把手实际上是通过战略规划和产业规划来实现他的意图。

　　就是董事长通过战略规划和产业规划，来实现公司长期的战略在当前不断的推进和项目落地，这也是他把握公司大局的一个武器，一种真正的软实力，并和总经理相区别。

　　怎么讲呢？

　　先说技术吧。我们知道，制造业的任何一个产业，都有它的技术。即使是一个产业内部，也有不同的技术路线。

　　举个例子，锂电池的技术路线有三：一是液态电解质的锂离子电池，二是固态电池，三是半固态电池。而液态电解质的锂离子电池则包括三元锂电池和磷酸铁锂电池。锂电池之上，有锂电池和钠电池之分。

　　那么这家公司的战略规划岗和产业规划岗就要深入研究行业的各种技术路线，识别关键技术突破点，规划技术路线图，确保研发投入精准匹配产业升级所需技术的要求。

　　特别是在关键技术突破点和技术节点的选择和落实方面，要确保公司的研发资源能持续用在关键的地方，不断加大投入，而且从规划方面，要求公司技术研发的关键节点必须突前。

　　就是从规划开始，打造公司的技术护城河，首先在技术路线和研发节奏上领先于竞争对手。

　　具体研究上，建立产业数据库，量化分析区域经济、技术替代率等指标，输出深度研究报告。这些就不用多讲了。

　　其次是产业。战略规划岗和产业规划岗，根据全球产业趋势与技术变革方向，包括对不同技术路线及其未来的市场前景等的深入研究，结合公司的技术研发节奏、企业资源禀赋，制定可以落实的中长期产业布局规划，加速从技术成果向产业化落地转化。

　　这样董事长就能通过战略规划和产业规划的落地，把握公司在某个或某几个产业从固定资产到在建工程方面的项目投资节奏。

　　比如公司10多年前就介入新能源汽车行业了，从零起步，然后前几年趁行业高速发展突然加大投入，一下子就有三个大的新能源汽车投资项目在两年内快速落地，从而导致收入迅速提高到超百亿，然后公司还有两个规划项目需要不小的投资，因此，公司未来计划将新能源汽车项目弄去上市。

　　这个节奏，正是规划提前，然后依照规划按部就班做出来，关键是还做出了非常好的业绩对吧。

　　关于不同产业，就是要区分关键产业、重点产业、一般性产业、战略产业等等，要求通过产业研究分析明确各业务板块的战略优先级与发展路径，同时加强产业协同，打造公司不同产业群及同一产业链上不同企业相互协同发展的市场竞争力，强化产业关联板块的平台竞争力，推动平台型发展；同时设计产业链整合方案，通过技术创新规划来延长产业链，不断拓展业务边界。

　　为此，赋予战略规划和产业规划岗新的职能，一是主导新业务孵化项目，涵盖可行性论证、资源整合及落地追踪。

　　二是将宏观规划分解为类似如产能建设、供应链优化等可执行的阶段性目标，确保战略意图转化为经营结果。

　　三是推动跨部门协作，优化从研发到交付的全流程资源配置（如产能规划、物料调配），提升运营效率。

　　四是动态监控市场变化并调整策略，增强企业抗周期能力。

　　正因如此，公司领导通过战略规划和产业规划，从两个方面构建自己的风险应对能力。一是研判政策环境风险与市场风险（即行业的产能与市场需求匹配风险），为决策提供可行性分析和风险评估依据。这方面，是我们一直强调的。

　　如公司前期其实一直有光伏和风电相关业务，但一直没有怎么推进，未来会从储能项目和风电研发角度切入，因为公司已经有一个在建工程规划项目，有两三个在研的风电技术项目，这样就能保证公司能够安全地进入新的产业领地。

　　这其中的关键是，公司在光伏硅料、硅片、电池片、光伏组件等市场失衡的时候停止上相关项目，直到判断未来有机会时，选择好时机，也选择好切入角度，介入光伏和风电行业。

　　这种做法，和去年那些亏损严重的光伏公司相比，要明智得多，这显出了公司管理层和规划岗的远见卓识。

　　二是从"产品对标"思维转换到"客户需求深挖"，通过深度挖掘客户需求，来构建公司产品研发的立足点，并牢牢扎下根基，从而构建差异化壁垒，突破同质化竞争困局，避免陷入价格战的严重内卷严重内耗之中。

　　我们看过不少公司年报半年报，看过很多公司对未来的战略描述，但是，能够将战略落地的公司，就一定不差。

　　这就像中国有五年规划西方好些国家都没有一样，可能一年两年差别不大，但坚持十几个五年规划执行下来，中国和西方的差别就大了。

　　从解放到现在，原来中国落后于西方至少两百年，但是现在呢，中国不说领先，至少很多方面跟西方是并驾齐驱的，假若再这么按照国家五年科技规划发展下去，最多10年，中国将远远甩开西方。

　　正因为如此，我们建议大家高度关注《小华为踩中新能源汽车、机器人赛道，未来估计会进入储能和飞行汽车赛道》，正是这家公司，一把手亲自抓战略，并通过战略来把控公司的宏观大局宏观大势，包括大项目的投资节奏等。公司高速发展了22年，看来不是没有道理没有原因的。